百城百縣百企調研行|浪潮集團翻盤記:把創新基因融入血液

來源:澎湃新聞 2018-12-03 07:29:41

今天人們所認知的浪潮集團,是一家知名的服務器巨頭公司,年銷售額超800億元,員工超過3萬人,業務拓展其海內外110個多個國家和地區,并且全球多地設立研發中心。

但把時間拉回到1982年,這家名為“山東電子設備廠”的電子儀表廠,已經連續虧損五年,只有400名員工。為了扶持這個困難大戶,山東政府給下撥了10萬元項目費。

就是靠著這10萬元“救命錢”,浪潮跌跌撞撞,完成了大翻盤。

近日,浪潮集團董事長孫丕恕在接受澎湃新聞記者采訪時表示,浪潮以技術創新立業,因技術創新而蓬勃發展,使得創新精神深深印入每一代浪潮人的心中,“從第一臺PC的研發,到SMP2000小型機問世,再到K1研發成功,都能看到自主創新的精神。此后,項目技術骨干成為企業最核心人員,通過這樣把創新基因傳遞和融入到企業的血液當中。崇尚自主創新成為浪潮人的一貫傳統。”

抓住三次大機遇

第一次:個人電腦

1982年,那時的浪潮名字還是山東電子設備廠,是一家從事計算機外圍設備、民用電子儀表等產品研發生產的國有企業。當時企業規模尚小,員工僅400多人,由于產品滯銷,當年虧損了52.4萬元。至此已經連續虧損五年,工廠可謂債臺高筑,企業瀕臨停產倒閉。

為了扶持這個困難大戶,當時山東省電子工業局下撥10萬元項目費,用于收錄機的開發與生產,這筆錢對浪潮來說無疑是“救命錢”。

拿到這筆錢后,當時公司管理層全面分析了國內外收錄機市場,洞察到“信息時代”正在來臨。最后企業負責人的結論是:現有收錄機市場已基本飽和,而從世界范圍內來看,信息技術方興未艾,未來是屬于信息產業的。于是果斷做出“進軍信息產業,開發、生產微型計算機,搶先在國內占領一席之地”的戰略決策。

在山東省電子工業局的默許下,浪潮利用這筆“救命錢”投入微型計算機的研發。

據介紹,研制工作極其艱難,當時沒有任何設計圖紙可供參考,甚至負責開發的一幫年輕人從未見過一臺真正的PC機。

“我每天都在弄電路圖,怎么設計,怎么來做,不停在想。”當年負責研發工作的孫丕恕,如今已經是浪潮集團董事長。

孫丕恕談及那個時刻,心情仍然激動,“一方面這個產品當時只有美國能做,我們能夠仿制成功,而且實現了與IBM的PC兼容,我們感覺非常驕傲,它的價值也是非常巨大的,那么從零部件材料費來講,當時一臺電腦我們就能為國家節省幾萬元。”

1983年,浪潮開發出第一臺“浪潮牌”微型計算機,并很快批量投入市場。到1983年底,浪潮實現產值248萬元,利潤8萬元,一舉扭虧為盈。1985年,浪潮0520A以最高分榮獲國家電子部計算機產品評比第一名。浪潮微機由于其技術性能和產品質量不亞于國外品牌,且有價格優勢,受到客戶歡迎,產銷量迅速增加,很快成為中國微機領軍品牌。

第二次:中國第一臺服務器

1992年國家取消了外國計算機整機進口配額限制,國外品牌大舉進入中國市場,浪潮等國產PC企業受到沖擊,加上浪潮本身遭遇成長的煩惱,業績一落千丈。浪潮尋求“二次創業”,并把新業務鎖定在服務器領域。

1983年,美國軍用互聯網技術轉化為民用之后,世界開始進入了互聯網時代。

1992年,中國的改革開放和現代化建設進入一個新的歷史時期。

浪潮的決策者判斷,以提供網絡服務為主、支撐大規模商用的服務器必然有巨大發展空間,一定會成為支撐未來經濟社會運行的關鍵基礎設施。

基于這樣的前瞻研判和對于中國市場的把握,浪潮決策者大膽預測:個人計算時代將逐漸向網絡計算時代轉變,服務器作為網絡的核心,將是21世紀左右網絡信息技術的關鍵所在。要想長遠發展,浪潮必須另筑高樓。

1992年,浪潮成立了新部門,專門負責小型機服務器研發。國內搞不到資料,時任副總工程師的孫丕恕,不得不率領研發“小分隊”遠赴新加坡、中國香港這樣巴統協議管不到的“邊緣地帶”,搜集技術材料,還從美國買回介紹服務器知識的書籍。當時,為了節省經費,他們常步行幾十里到各個相關科研機構查閱所需資料。經過一年的不懈努力,課題組終于在1993年研發出了基于Intel開放平臺、具有10顆486 CPU、運行Unix操作系統的中國第一臺小型機服務器SMP2000。它的誕生開創了中國服務器產業新紀元,大大降低了中國服務器市場的產品價格,使得服務器在中國的廣泛應用成為了可能。

1993年,浪潮研發出我國第一臺小型機服務器。

第三次:云計算、大數據和智能化

2006年云計算技術開始在美國興起,亞馬遜、IBM、微軟紛紛推出自己的云服務業務,向社會提供可彈性調度、按使用付費的云計算業務,這極大地降低了計算成本,提高了計算資源的使用效率。

面對這場新一輪信息產業變革,浪潮再次面臨著產業抉擇:是繼續固守已經獲得優勢的服務器產業,還是主動出擊搶占云服務產業先機,向云服務商轉型。

孫丕恕的判斷是,云服務是未來產業的大趨勢,云計算不但可以實現計算資源的集約化,還可以實現客戶業務系統整合,有助于打破信息孤島,促進社會信息化水平提升。同時,云計算不僅是技術創新,也會驅動商業模式創新。基于產業發展趨勢的把握,2010年,浪潮全面吹響了向云計算轉型的集結號,一方面加大技術創新力度,打造浪潮云海操作系統等云計算技術,強化了浪潮以服務器為核心的云數據中心的技術優勢;另一方面,全面向云服務商轉型。

近日,孫丕恕接受澎湃新聞記者采訪時表示,企業的轉型與發展,與技術變革、時代需求以及市場環境的變化息息相關,浪潮始終遵循技術變革趨勢,不斷通過自身改革和創新,前瞻布局科技市場前沿。“企業要有創新的文化和能力,要有對產業發展的深刻理解和敏銳把握,并且要有產業報國的情懷。”

從模仿到自主研發

1981年,IBM公司推出了個人第一臺沒有圖像界面的計算機(PC),搭載了開放技術標準的英特爾x86系列CPU處理器,構建了開放的技術架構,成為全球第一臺兼容機。

1983年2月召開的全國計算機協調工作會議上,把生產IBM PC兼容機定為我國微機的發展方向,提出“照著IBM的PC做”。這也為浪潮、長城、東海等中國第一代計算機廠商基于這個架構進行仿制,開發出第一批中國自主品牌的計算機創造了機遇。

所謂“照著IBM的PC做”并不易實現。當時,國內PC市場企業有兩條路線,一條是浪潮、長城所走的技術路線,另一條是東海所走的市場路線。在短缺經濟的條件下,走市場路線是一條省力且賺錢快的事情,而技術研發顯得吃力不討好。

浪潮選擇的是技術路線,在拆解了5臺IBM的兼容機,反向研究個人電腦結構的基礎上,由易到難、循序漸進,從生產PC機箱起步,逐步向主板等核心部件進軍,直到進行著操作系統的“漢化”研發。掌握了這些技術,公司就可以全球采購部件,真正開展整機的設計。

為了研發PC機主板,時任浪潮0520課題組組長的孫丕恕,帶著十幾名技術骨干來到深圳,租了一套三室兩廳的房子,進行封閉開發,所有技術骨干一年只能回家一趟。為進一步提升技術水平,浪潮又派技術骨干到香港學習研發,經濟拮據的他們一個月只能打一次電話,一次三四分鐘,與內地聯系更多依靠信件。

集體強化封閉開發迅速取得了成效。在1988年短短一年時間內,浪潮先后開發出浪潮0520AS、0520BS、0520CS、0520DS、0530H、0540等8種新品,大大提高了浪潮微機的市場競爭能力。

就在這一年,浪潮完成新產品開發多達20項,銷售收入首次突破億元,實現產值1.33億元,創匯110萬美元,這為浪潮的發展奠定了堅實的基礎。

2002年,浪潮啟動了“天梭工程”,意在向高性能服務器這座高峰攀登,在高效能計算領域形成我國自有的技術體系,打造自主品牌。2003年中國商用第一臺高效能服務器――天梭TS20000誕生了。

2008年,“天梭高端容錯計算機”獲得國家“863”重大專項研發立項,國家研發經費支持達2.6億元,總投資7.5億,這是我國“863”項目信息化領域的第一大單。

2010年7月28日,中國第一臺關鍵應用主機浪潮天梭 K1問世,也使我國成為繼美國、日本之后的第三個掌握關鍵應用主機技術的國家,一舉結束了我國關鍵行業信息化建設受制于人的尷尬局面,開啟了中國大型主機從無到有的新篇章。

2004年已啟動集團層面混改

上世紀九十年代末期,在國家大力推進國有企業改革的政策鼓勵下,浪潮開始積極探索、實踐,推行企業的股份制改造。浪潮人回憶說,沒有這一輪國企改革,就沒有現在的浪潮。改革使企業獲得了新生。

孫丕恕對澎湃新聞記者表示:新國企的“新”在于在企業制度改革,實行混合所有制,發揮了多種資本的優勢。相比于其他國企,實行混合所有制改革后的浪潮發揮了多種資本的優勢,一方面在集團公司層面開展了股權改革,員工持股激發了創新創業熱情,提升了企業活力,另一方面,國有相對控股,提升了企業信用,為浪潮參與關鍵基礎設施建設打開了方便之門。

與許多國企類似,浪潮的改革也是從重要板塊改制上市開始的。1998年浪潮將其計算機硬件主業進行整合,引進了戰略投資者,改制組建了浪潮電子信息產業股份有限公司,2000年6月8日,浪潮旗下第一家上市公司“浪潮信息”在深交所掛牌上市。2000年,浪潮進一步整合其軟件企業辦公自動化研究所、系統集成事業部等,購并外部軟件企業,組建了浪潮齊魯軟件產業有限公司,2001年1月將齊魯軟件注入“泰山旅游”,并更名為“齊魯軟件”,成為該公司第一大股東。2001年11月,進一步更名為“浪潮軟件”。2004年4月,浪潮集團香港子公司“浪潮國際”在香港聯交所創業板上市,2008年8月轉至香港主板。

與其他企業相比,浪潮的國企改革多走了一步:在集團層面進行改革,實行混合所有制。2004年4月,浪潮集團在山東省深化省屬國有企業改革領導小組及國有資產管理部門等支持下,由國資獨資,變為國資相對控股的混合所有制公司。當時,管理層收購(MBO)風潮在全國興起,但浪潮沒有實施MBO,而是倡導公平與效率并重的原則,按照不同職務、工齡等原則,骨干多得,全員都可持股。其中,中層以上干部必須購買,員工自主選擇,從而把骨干和公司捆綁在一起,這被浪潮人稱之為ESOP(公司職工持股計劃)。在這輪改革中,集團員工持有集團的股權,建立了全集團統一的利益平臺,這也為深入的實施一體化戰略奠定了基礎。

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